3月22日，招商銀行在線舉辦了2020年度業(yè)績發(fā)布會。因近年轉型成效顯著，招行一舉一動備受市場關注，本次業(yè)績發(fā)布也對外披露了大量信息：首次提出以“大財富管理價值循環(huán)鏈”作為“十四五”期間工作主線，增持臺州銀行股權，旗下理財子公司接受摩根大通投資……加上此前媒體報道的零售條線組織架構調整，使得整場發(fā)布會熱點紛呈、全程高能。
“大財富管理”的內涵是什么？招行如何看待未來的競爭？組織架構變化會如何影響業(yè)務？投資者和分析師接連出招，招行管理層一一作答。
談大財富管理：決定招行能走多高
近幾年，招行行長田惠宇常在年報“行長致辭”中分享思考。2020年度報告首次出現(xiàn)“大財富管理價值循環(huán)鏈”的提法，引來投資者注目，業(yè)績發(fā)布會上果然有分析師刨根問底。
田惠宇表示：“大財富管理的概念不是我們一時興起，實際上是招商銀行3.0模式探索的階段性總結，也是立足于‘十四五’開局之年，對未來五年業(yè)務主線的規(guī)劃，是市場環(huán)境演化和招商銀行輕型銀行戰(zhàn)略轉型交匯的結果。”作此規(guī)劃，有四方面考慮。
首先是抓住歷史性機遇。正如董事長繆建民在發(fā)布會上分析，當前社會財富管理仍處爆發(fā)式增長階段，而我國的證券化率與發(fā)達國家比仍有較大距離，居民財富中金融產品配置比例較低，因此財富管理有巨大的機會?？娊穹Q：“財富管理消耗的資本少，符合輕型銀行戰(zhàn)略方向，它決定了我們招商銀行未來能走多高?！?/p>
其次是順應行業(yè)發(fā)展趨勢。銀行業(yè)的收入長期以凈息差為主，但隨著國民經濟發(fā)展，低利率市場環(huán)境一定會到來，銀行要在傳統(tǒng)存貸款之外尋找更多元的發(fā)展空間，財富管理能擴大非利息收入，使銀行擺脫凈息差依賴。
再次是應對數字化時代競爭。田惠宇解釋，當前銀行面臨的是生態(tài)競爭，“我們不是做社交的，也不是搞電商的，招行最大的優(yōu)勢就是財富管理?？紤]競爭優(yōu)勢時，要想清楚我們有什么，依托財富管理來構建生態(tài)，可能是謀求未來競爭制高點的一條出路。”
最后是補足現(xiàn)有短板。“招商銀行‘輕型銀行’戰(zhàn)略轉型的目標就是輕資本、弱周期。輕資本方面我們做得不錯，連續(xù)七八年沒有做普通股融資，完全依托自身營收和利潤增長，逐年提升不同級別的資本金，這一點我們還是挺自豪的。但弱周期方面還不足?！碧锘萦钫f，大財富管理相關業(yè)務恰恰有弱周期特征，招行可憑此完成輕型銀行的戰(zhàn)略使命。
招行對眼前挑戰(zhàn)也非常冷靜：財富管理市場競爭對手眾多，專業(yè)資管機構、互聯(lián)網公司各有優(yōu)勢?！跋啾仁袌龌馁Y產管理機構，銀行的資產組織和產品創(chuàng)設能力是難點和痛點?！碧锘萦钫f，盡管過去幾年已在有針對性地布局，未來仍需繼續(xù)加強。
另一方面，在大財富管理的框架內，風險管理超出傳統(tǒng)銀行信用風險管理的范疇，貫穿資產組織、產品創(chuàng)設、產品配置、合作伙伴選擇、投資者教育，投資者陪伴、投后管理等全過程，也對銀行構成較大挑戰(zhàn)。
“我們很清楚，要做到這些需要未來五年甚至更長時間的努力，我們會一步一步地走下去?！碧锘萦钫f。
談零售架構調整：促進MAU向AUM轉化
近期媒體報道招行零售條線組織架構調整，原零售金融總部大部分團隊與原財富管理部整合為“財富平臺部”，手機APP大平臺與客戶服務隊伍合一，用意何在？
招行分管零售的副行長汪建中作答時，首先回顧了2018年的組織架構調整。當年招行在原零售網絡銀行部的基礎上，整合原零售金融總部和原零售基礎客戶部，形成新的零售金融總部，目標就是要以MAU（即“月活躍用戶數”）為北極星指標，構建線上經營能力。“經過幾年發(fā)展，我們的MAU已經達到了1.1億左右，客戶服務和交易有很大比例在線上進行?！?/p>
下一階段任務則是實現(xiàn)MAU向AUM（即“管理客戶總資產”）的轉化，即把數字化獲客的流量轉化成為財富管理客戶，“財富平臺部”應運而生。
汪建中表示，財富平臺整合了產品運營、產品外部采購，萃取社會各方面提供的優(yōu)質產品來為客戶服務，提升產品端的效能；把手機APP、網點、VTM、電話等服務觸點統(tǒng)一在一個平臺上，落實“人+數字化”的策略，可提升客戶的體驗和效率；在統(tǒng)一平臺上，風險管理也能實現(xiàn)高效的全流程控制。
“大財富管理體系是涉及到商業(yè)銀行方方面面的宏大系統(tǒng)工程，財富管理必然帶動對公、資管、零售自身以及其他業(yè)務的進一步發(fā)展，實際上是一個鏈條?！蓖艚ㄖ姓f，要達到預期效果，必須有配套的機制和文化。為此招行去年提出“開放融合”，打通內部條線，成立融合型的項目團隊，零售條線與批發(fā)條線、業(yè)務部門和IT部門不斷深化內部融合。
以公私聯(lián)動為例，除了傳統(tǒng)的客戶轉介、工資代發(fā)外，招行還以APP平臺為陣地，力推外部場景經營。主管對公業(yè)務的行長助理李德林介紹道，手機APP的便民場景就由兩大條線合力拓展，包括社保、公積金、非稅、電子社?？ㄒ约搬t(yī)保電子憑證等，都建立在對公條線與中央部委“總對總”合作基礎上；出行場景則與滴滴、地鐵公司合作，服務零售客戶。
談金融科技：疫情期間的重要支撐
作為“金融科技銀行”，招行的科技發(fā)展備受關注。首席信息官江朝陽在會上介紹，招行去年金融科技投入119億，比前年增長27%，占營業(yè)收入4.45%，居業(yè)內較高的水平，主要有四方面產出。
首先是建立了以手機銀行、掌上生活兩大APP為代表的數字化經營平臺，MAU合計達到1.07億。兩大APP背后有一系列科技支撐：千人千面、直播交互、智能營銷、活動平臺、大數據風控、數據洞察等。“去年疫情期間，兩個APP凸顯出重要的作用，線上客戶經理通過APP平臺推送完成的業(yè)務比前年增長了320%?！苯栒f，這也是去年財富管理業(yè)績較好的重要原因。
其次是數字化生態(tài)建設，以“飯票、影票、出行、便民服務”四大場景為主，MAU已經超過2000萬，是招行重要的流量入口。
再次是數字化的運營和智能客服。智能客服節(jié)省了4000多個人力，智能風控將非持卡人偽冒及盜用金額比例控制在千萬分之三以下，有效保障客戶體驗。
最后是全面啟動云架構轉型。云架構的基礎設施已基本建立，近兩年在加緊推動應用的遷移，希望在未來的兩年完成上云的工程。
